close
為什麼我認為小米最多值900億美金
文/秋源俊二
大概今年年初，小米曝出以2000億美金估值上市的新聞；不久後迅速改口，聲稱已選定IPO承銷商，估值為1000億美金；而最近新聞報道又改口瞭，估值調整為800億美金～1000億美金。
毫無疑問，此類種種，行調整估值之名，實打造上市之勢，公關套路的成分居多。而我想知道的是：這傢公司到底值多少錢？如何科學地給予一個大概的估值？結合最近一年的學習和思考，我盡可能通俗地還原自己對小米估值的認識。
在進行今天的估值前，我們先思考這三個與估值相關的問題：
一
在日常生活中，人們大都知道食品的大致價值區間。一般情況下，我們會認為，蔬菜＜魚肉＜豬肉＜牛肉。由於心中有一個價值的秤，我們很少有被騙的時候，買東西也是基於自己的生活經驗。此外，還有一個特點，你去菜市場或者超市看看，價格每天都會變化。因此短期的需求供給，會影響價格。
在第一個問題中，大傢可以明白，大部分商品都有一個內在價值，也就是你心中對這些食品，都自然而然地有一桿衡量其價值的秤。
準確來說，你不會以豬肉價格，買一斤白菜；也不會以牛肉價格，買一斤豬肉。如果你發現魚肉的價格，低於白菜，你會買上一些。價值的秤，自然會觸發你接下來的行為：買入或者不買入。
但我們觀察到，食品價格每天都會波動，這又源自短期的需求供給、人的情緒波動等等。我想表達的就是小米的內在價值，並不一個確定數，就如同薛定諤的貓，真實存在，你能感受到，而且是波動的。
此外我想強調一點是，大眾對蔬菜肉類，由於生活中經常接觸，所以我們能夠對它們有一個大致的估值（定價）。但小米由於是這種初級模型的復雜化，平時大傢也很少思考企業價值是多少，所以我們評估企業價值的這桿秤，是非常模糊的。
但是我們一定能夠確定，小米再怎麼估值，也不可能高過阿裡騰訊，同樣也不會低過魅族錘子。這就如同一般魚肉的價格不會高過牛肉的價格，也不會低過白菜的價格。
二
再來看第二個問題。我相信，大部分人在買房子的時候，不會去計算這房子的絕對價值（從購地成本、土地稅金、建築材料、人工成本、營銷費用等來核算），而是更多地去參考同地區的房價。當然，也會考慮是否學區、交通便利程度、附近商場購物便利性、戶型、朝向、物業、開發商等等因素。這就引發瞭我們第二個問題：如何進行相對估值法。
正常情況下，我們的估價都是看同一地區、類似地段、相同批次房子的價格，尤其是最近成交價格。其中的參考因素包括是否學區、戶型、朝向、物業等。
當然，還有一個因素是你對大的宏觀環境、市場景氣程度等等的分析，這些也是變量因素。
在這個過程中，你是通過相似對比的方式，給予一套房的估價。現在回歸到小米身上，我們顯然也會進行相似對比估值，比如以蘋果公司、格力、美的和聯想等公司，進行相似對比。
因此，假如你用互聯網估值方式給小米估值，就好像給北京通州地區房價估價的時候，卻對比瞭北京二環的房價，這是極其不恰當的。即便這套房在通州市政府門口、離地鐵也就在三百米外，但以這個方式估價，誤差極大。把小米作為電器制造業或者商品零售行業估值，才是比較恰當的。即便不合適，也不過是北京東二環和西二環的比較而已。
這個環，就是一個標桿秤計量單位，錯不得。
台中抽水肥大台中記帳網｜台中公司登記｜台中公司登記流程｜台中公司登記費用三
第三個問題，如何給一傢餐廳估值？這是一個絕對估值的問題瞭，你需要知道這傢餐館最近一年、每個季度的收入情況、成本費用情況，然後大概知道每個季度掙多少錢。
由於我是學財會出身，以前對於這類問題，總是按照理想化模型估值。比如這樣的：
這就是一般財務人員或者券商投行人士的收入預估圖吧。反正一般收入預測，是沒有向下的。但如果翻一翻最近幾年的企業的實際收入情況或者利潤情況，自己都會笑，理想和實際的差距太大，非常滑稽。
想想過去的我，也是這麼幹的，比如它今年增長40%，明年也是40%，後年也是大概如此。當然，現在我不這麼想瞭。現在我的估值思路，以學校門口的餐廳為例，基本流程是這樣的：
1. 學校處在幾線城市，學生的平均消費水平如何，每個月在餐飲消費支出多少？
這是在瞭解行業發展階段、行業發展水平和前景。比如2000年左右的PC互聯網行業 VS 2010年左右的移動互聯網和智能手機行業；十年前的電腦行業 VS 現在的智能手機行業。
2. 學校門口的這條街，大致有多少傢餐廳？
這是在分析行業競爭格局。
就像上面分析那樣，當行業遍地都是參與者時，井噴爆發期，有人掙錢，有人跑馬圈地，有人想順勢撈一把，有人想建立事業。競爭的強度，直接影響收益。
比如學校門口就兩傢餐廳和學校門口二十傢餐廳，生意好做程度，截然不同。
3. 這傢餐廳具體目標客戶是誰？或者說它定位是什麼檔次的餐廳？
這是在分析這傢公司的定位情況，分析經營是否符合消費特點。
比如在學校門口，開商務高級餐廳，明顯是不符合大趨勢的。這類似於國內新零售，非要去搞Amazon Go那種新零售無人商店，技術不成熟、社會文化也沒達到一定高度。學校門口，開學生定位的，可能更合適。
更明顯的案例是在2005年左右，盛大的陳天橋要做“盛大盒子”，也就是類似今天的機頂盒。小米最早靠的是智能手機，定位是一二線城市註重性價比的發燒用戶。但從一二線過渡到三四線的時候，還是沿用原來那套，當然打不過OV。一二線物流配送、信息傳遞比三四五線城市，高效發達多瞭。因此在2017年，小米在線下必須進行渠道變革，把低成本戰略貫徹到三四線。
錢德勒在其戰略與組織結構理論中，強調瞭戰略往往領先組織，組織變革滯後的理論。由於小米的戰略和組織中的分銷渠道失去匹配，所以在2015年～2016年的發展遇到瓶頸，部分解釋瞭這一情況。
4. 這條街上，同樣定位的餐廳有幾傢，各傢經營情況如何？
這是明確細分定位和戰略選擇。
小米早期定位是一二線城市的發燒友，執行的是低成本戰略，選擇的渠道是線上渠道。現在小米仍然選擇低成本戰略。
華為早期選擇也是低成本戰略，選擇的渠道是運營商捆綁銷售渠道，這也是從通信運營商起傢的核抽油煙機推薦心競爭優勢的自然延伸。現階段則是走高端、研發路線，兼顧中低檔，開發出新品牌榮耀。由於華為擁有二十年通信行業技術積累，所以從低成本路線，走上研發差異化路線，是非常合理的，畢竟有一定研發技術的經驗。
小米如果走上研發差異化路線，就如同無米之炊的巧婦，沒有技術沉淀，甚至說文化都沒有，因此會比較艱難。它選瞭多元化和商品流通渠道的變革，也即小米生態鏈產品和新零售。
也就是說，後期小米通過手機行業低成本制造戰略，同時進行品類擴張，先活下去，後期可能有瞭現金牛後，再進行研發差異化。就如同華為，始終有通信行業霸主地位的現金流支撐，幫助手機行業進行大規模研發。
因此，小米的手機業務，後期可能是低成本制造，其中最為關鍵的是渠道變革。也就是小米不代表先進生產力（制造不出高端高價產品），更有可能是先進的生產關系（低成本、渠道變革）。
以PC為例，我更認為小米是新時代的戴爾，發力在營銷渠道等方面，對應的並不是產品質的提升，而是成本的降低，流通渠道的減少；說白瞭，小米的勝利，更可能是生產關系的勝利。
生產關系更為高效，領先同時代競爭對手，分銷成本低，分銷渠道廣泛多元，互聯網也擁有巨額流量，這是傳統廠商無法比擬的。
就好比戰場，當傳統還是遊兵散勇、烏合之眾時，小米已經組成瞭軍事化組織，有章法，勝算自然高。但小米的武器（研發產品等）並不領先。當華為、OV等學會瞭線上渠道組織和先進的生產關系（部隊編制），小米自然就在競爭中慢慢喪失瞭優勢。而蘋果，由於是先進的武器（產品更好）與優秀的組織（分銷渠道），優勢始終很大，因而不受其他廠商威脅。
OV則是從開始，就采取集中差異化路線，一方面產品定位差異化，女性、音樂、拍照等等；另一方面，渠道也是差異化的，以三四五線城市為主。此外，在營銷方面，也是最早大規模投放廣告的廠商，這也和早些年段永平做小霸王學習機、步步高復讀機的營銷文化是一脈相承的。
OV在謀略方面，是勝小米等一籌的。雖然說在部隊組織（線上營銷渠道）上開始是落後的，但是學習很快，人員編制、部隊組建，這些東西好學，因此OV也順利活下來瞭。
台灣油煙處理專家｜油煙處理｜油煙處理機｜油煙處理設備｜除油煙機｜除油煙機推薦
反觀早期和小米低成本戰略類似的公司，如樂視、酷派、錘子、魅族、360等，死的死、殘的殘、傷的傷。其中錘子和360最近還傳出合並傳聞，這一點也不意外。它們渠道也不是第一，策略也是一般（樂視的殺敵八百自損一千），武器更是一般，如若合並真是一點都不意外。
低成本戰略下，目前就小米活瞭下來。
5. 這傢餐廳，有什麼獨特的競爭優勢？或者說當別的餐廳老板模仿它的時候，餐廳有什麼護城河，來防止別人入侵？
這是分析企業的核心競爭文具用品力和護城河。
目前的小米，在某種程度上類似更早之前的聯想——手機的核心部件基本是外購的，自己貼個牌，組裝生產。
客觀來說，要求小米短期內研發出什麼頂尖水平的芯片、內存、攝像頭、屏幕、處理器、特殊材料，確實不太現實，這與華為存在一定區別。
因此小米要想發展好，最近五年在積累研發、技術方面的同時，投入產出比最高的地方，應該就是通過低成本戰略，廣泛展開渠道戰略，變革生產關系，繼續占領市場。
一方面是線上和線下兩條並行走，在這個過程中，努力保證線下的利益，使得線下也有利可圖，同時產品也要觸手可得。
便得性是小米新零售的核心目標，類似可口可樂一樣，不管在魔都便利店還是祖國的邊疆鄉村，花三塊就可以買到。小米通過新零售開店的策略，讓手機、生態鏈產品隨處可買，改變早期隻註重一二線城市的毛病。隨著小米在四五線城市的開店或經銷商渠道的鋪開，小米的低成本戰略，在廣大鄉村及地級市是有強大的生命力的。
另一方面其他智能硬件產品，也搭配銷售，提升銷售收入，改變產品單一結構，收入單一的問題。當各種渠道鋪開後，銷售繼續提升，反過來又會進一步降低采購成本，壓低供應商采購價格。這種正向循環反饋一直會繼續下去，貫徹低成本戰略。
小米生態鏈，也是遵循小米低成本原則，比如小米手環、小米插線板、小米電池、小米凈化器、小米平衡車、小米拉桿箱等等，都是如出一轍的策略，收割一個未經互聯網改造的行業，然後把中間商全部砍掉。
這也是我認為小米最為強大的地方：改造傳統智能硬件、收割模式，流量扶持某傢廠商。
如果說戴爾在電腦行業，創造瞭直銷（去掉中間商）模式，那麼小米則是大規模生銷（生產直接銷售）模式，或者說是戴爾直銷模式的進一步深化。這種模式，在商超領域就是Costco模式，在日用品領域就是無印良品的形式。隻不過小米是在智能硬件方向，而且配合著低成本戰略。
當下小米在線上已經成功證明瞭自己，現在主攻方向，是線下三四五線城市以及更為邊遠的地區。
因此就目前來說，小米的核心競爭力就是領先對手的生銷模式和低成本戰略，配合著盡可能無處不在的分銷網絡。雖然這個網絡，目前還沒有完全形成，但小米在印度的崛起，則更進一步的印證瞭線上的可擴張性。
線下的可行性，則是接下來兩年最大的挑戰。
6. 這傢餐廳的員工、廚子、大堂經理等人員的水平，尤其是管理層和廚子的水平如何？
這是分析判斷管理層如何，也即是判斷騎師水平。
在2016年，小米遇到的問題，不僅僅是個案。低成本戰略，尤其是供應鏈和渠道擴張的難題同樣考驗著當時的樂視、酷派、錘子和360，前兩者基本倒下瞭，現在後兩者目前可能正在考慮合並。
以小米內部擁有以雷軍為代表的管理層，算得上國內第一個抓住風口的手機生產商，也成為第一個扭轉頹勢的手機廠商。由於管理層的評級非常個人化、主觀化，我相信國內手機廠商的管理層如何，大傢心裡都有自己的判斷。
但是在具體業績方面，大傢還是可以看看管理層的所作所為。這個沒什麼主觀不主觀的。
在2011年～2015年的順風局，或許是行業風起，豬飛上瞭天，先發優勢甚至說運氣成分居多，因此證明不瞭什麼。但在2015年～2017年的逆風局，這個更多靠企業管理層如何審時度勢，具體精細化能力如何。
因此相對而言，作為手機行業的管理層，小米團隊算得上國內前三吧。
7. 這傢餐廳，隨著時間的流失、學生的變遷，會不會有什麼經營上的變化？或者說過幾年後，哪些地方需要一直註意留心？
這是分析企業是否存在長期威脅或者潛在風險。
回到小米身上，我比較擔心四個問題：
一是小米的線下渠道和現實渠道，是否能夠很好融合。
當下我們看到的是小米在搞零售店，接下來，很可能會有加盟店的加入，尤其是四五線城市，渠道的擴張，必須分一杯羹給經銷商。但是如此又破壞瞭原來統一的線上價格策略，而且和小米的根本戰略是低成本戰略，是砍掉中間商，兩者是相違背的。包括對自營產品和非自營產品的支持力度等等，這一塊是一個非常精細的慢活。
其中成敗，直接決定未來小米的營收增速情況，尤其是四五線城市渠道的鋪開、線上線下是否融合。如果融合沒問題，小米下一個兩年，業績是有保障的。
二是如何在一個存量市場中，盡可能搶走市場份額，比如在大陸市場，奪走蘋果、華為、OV的市場份額。
如果按照產業發展來看，目前手機行業與十年前的PC行業類似，基本已經是存量市場、已經圈地完畢瞭。在一個存量市場中，是你死我亡的競爭，小米的低成本戰略，或許能夠搶走華為一部分低端市場，也能搶走OV廠妹市場，但是這個難度有多大？如果真的搶走，憑什麼呢？賣一臺小米手機掙的錢遠少於OV，那經銷商為什麼要賣呢？
三是小米是否能夠找到足夠多的智能硬件品種進行擴張。
小米目前的智能硬件有手環、電池、體重器、筆記本、耳機、凈化器等等，可以進行小米式擴張的智能硬件品種還有多少，對應市場空間有多大？是否足以改變小米過於依賴單一品種的結構？此外這些問題也涉及小米新零售戰略，SKU究竟多少合適？太少瞭不行，太多瞭也不可以。
四是如何完成類似早期聯想“貿工技”和華為“技工貿”的難題。
說白瞭，小米如果隻是單單改變營銷渠道，實行低成本戰略，我很懷疑，小米或將成為下一個聯想。
電子產品，並非同質化、標準化產品，因此註定會被下一輪新產品取代。產品快速迭代，就註定瞭產品一定需要有“技”的支撐。小米早期說自己在技術上有多少“黑科技”，大傢聽聽也就好瞭，一個初創低成本戰略生產商，是不可能研發差異化的，差異化一定是匹配高毛利的。隻有蘋果這種，才做到瞭低成本和差異的平衡，以及相互正反饋。
這對小米而言，其磨練無疑是從“猿猴”到“人”的進化過程。這也是小米成為受人尊敬企業的必由之路。否則不過是智能手機時代聯想的翻版而已。
8. 具體看看這傢餐廳，每個季度的財報，收入成本費用和利潤情況。檢驗一下，過去這傢餐廳的財務數據，是否與歷史相符合，並大概給予一個估值。
這大概才是財會人員的工作瞭吧，分析報表，檢查企業前些年發展狀態，分析企業可能的改進空間，對行業進行比率比較，最後進行經營預測，估算企業價值。
現在我看到的數據，大概是手機業務估值800億美金～900億美金，小米其他業務，估值在200億美金左右，利潤方面在15億美金左右。
由於缺乏更詳盡數據，具體估值我也拿不準，因此隻能采取相對估值。以蘋果的市盈率做比較，大概在18倍左右，基礎估值為270億美金；但考慮到小米像是新時代的戴爾（大規模生產直銷），有更先進的生產關系，具有顛覆傳統硬件廠商的可能，那麼市盈率翻倍，也就是36倍。
這其中，已經包含瞭增長潛力和持續性，也就是說截止2017年底，我給的估值為540億美金，不超過600億美金。但是三個季度後，如果小米一切順利，維持40％以上增速，那麼等到上市的時候給出800億美金～900億美金的估值，也是比較合理的。
最後說一下，由於缺乏公開的數據，上面的分析定性成分居多，分析多為行業前景、市場格局、核心競爭力與護城河分析，也沒有嚴謹的市場統計調查。研究小米估值的話題，是自我學習估值、理解估值的過程，如果未來小米招股說明書出來瞭，或許會第一時間寫出自己的思考與看法。
作者 秋源俊二 微信公眾號 QYJEQYJE
文/秋源俊二
大概今年年初，小米曝出以2000億美金估值上市的新聞；不久後迅速改口，聲稱已選定IPO承銷商，估值為1000億美金；而最近新聞報道又改口瞭，估值調整為800億美金～1000億美金。
毫無疑問，此類種種，行調整估值之名，實打造上市之勢，公關套路的成分居多。而我想知道的是：這傢公司到底值多少錢？如何科學地給予一個大概的估值？結合最近一年的學習和思考，我盡可能通俗地還原自己對小米估值的認識。
在進行今天的估值前，我們先思考這三個與估值相關的問題：
一
在日常生活中，人們大都知道食品的大致價值區間。一般情況下，我們會認為，蔬菜＜魚肉＜豬肉＜牛肉。由於心中有一個價值的秤，我們很少有被騙的時候，買東西也是基於自己的生活經驗。此外，還有一個特點，你去菜市場或者超市看看，價格每天都會變化。因此短期的需求供給，會影響價格。
在第一個問題中，大傢可以明白，大部分商品都有一個內在價值，也就是你心中對這些食品，都自然而然地有一桿衡量其價值的秤。
準確來說，你不會以豬肉價格，買一斤白菜；也不會以牛肉價格，買一斤豬肉。如果你發現魚肉的價格，低於白菜，你會買上一些。價值的秤，自然會觸發你接下來的行為：買入或者不買入。
但我們觀察到，食品價格每天都會波動，這又源自短期的需求供給、人的情緒波動等等。我想表達的就是小米的內在價值，並不一個確定數，就如同薛定諤的貓，真實存在，你能感受到，而且是波動的。
此外我想強調一點是，大眾對蔬菜肉類，由於生活中經常接觸，所以我們能夠對它們有一個大致的估值（定價）。但小米由於是這種初級模型的復雜化，平時大傢也很少思考企業價值是多少，所以我們評估企業價值的這桿秤，是非常模糊的。
但是我們一定能夠確定，小米再怎麼估值，也不可能高過阿裡騰訊，同樣也不會低過魅族錘子。這就如同一般魚肉的價格不會高過牛肉的價格，也不會低過白菜的價格。
二
再來看第二個問題。我相信，大部分人在買房子的時候，不會去計算這房子的絕對價值（從購地成本、土地稅金、建築材料、人工成本、營銷費用等來核算），而是更多地去參考同地區的房價。當然，也會考慮是否學區、交通便利程度、附近商場購物便利性、戶型、朝向、物業、開發商等等因素。這就引發瞭我們第二個問題：如何進行相對估值法。
正常情況下，我們的估價都是看同一地區、類似地段、相同批次房子的價格，尤其是最近成交價格。其中的參考因素包括是否學區、戶型、朝向、物業等。
當然，還有一個因素是你對大的宏觀環境、市場景氣程度等等的分析，這些也是變量因素。
在這個過程中，你是通過相似對比的方式，給予一套房的估價。現在回歸到小米身上，我們顯然也會進行相似對比估值，比如以蘋果公司、格力、美的和聯想等公司，進行相似對比。
因此，假如你用互聯網估值方式給小米估值，就好像給北京通州地區房價估價的時候，卻對比瞭北京二環的房價，這是極其不恰當的。即便這套房在通州市政府門口、離地鐵也就在三百米外，但以這個方式估價，誤差極大。把小米作為電器制造業或者商品零售行業估值，才是比較恰當的。即便不合適，也不過是北京東二環和西二環的比較而已。
這個環，就是一個標桿秤計量單位，錯不得。
台中抽水肥大台中記帳網｜台中公司登記｜台中公司登記流程｜台中公司登記費用三
第三個問題，如何給一傢餐廳估值？這是一個絕對估值的問題瞭，你需要知道這傢餐館最近一年、每個季度的收入情況、成本費用情況，然後大概知道每個季度掙多少錢。
由於我是學財會出身，以前對於這類問題，總是按照理想化模型估值。比如這樣的：
這就是一般財務人員或者券商投行人士的收入預估圖吧。反正一般收入預測，是沒有向下的。但如果翻一翻最近幾年的企業的實際收入情況或者利潤情況，自己都會笑，理想和實際的差距太大，非常滑稽。
想想過去的我，也是這麼幹的，比如它今年增長40%，明年也是40%，後年也是大概如此。當然，現在我不這麼想瞭。現在我的估值思路，以學校門口的餐廳為例，基本流程是這樣的：
1. 學校處在幾線城市，學生的平均消費水平如何，每個月在餐飲消費支出多少？
這是在瞭解行業發展階段、行業發展水平和前景。比如2000年左右的PC互聯網行業 VS 2010年左右的移動互聯網和智能手機行業；十年前的電腦行業 VS 現在的智能手機行業。
2. 學校門口的這條街，大致有多少傢餐廳？
這是在分析行業競爭格局。
就像上面分析那樣，當行業遍地都是參與者時，井噴爆發期，有人掙錢，有人跑馬圈地，有人想順勢撈一把，有人想建立事業。競爭的強度，直接影響收益。
比如學校門口就兩傢餐廳和學校門口二十傢餐廳，生意好做程度，截然不同。
3. 這傢餐廳具體目標客戶是誰？或者說它定位是什麼檔次的餐廳？
這是在分析這傢公司的定位情況，分析經營是否符合消費特點。
比如在學校門口，開商務高級餐廳，明顯是不符合大趨勢的。這類似於國內新零售，非要去搞Amazon Go那種新零售無人商店，技術不成熟、社會文化也沒達到一定高度。學校門口，開學生定位的，可能更合適。
更明顯的案例是在2005年左右，盛大的陳天橋要做“盛大盒子”，也就是類似今天的機頂盒。小米最早靠的是智能手機，定位是一二線城市註重性價比的發燒用戶。但從一二線過渡到三四線的時候，還是沿用原來那套，當然打不過OV。一二線物流配送、信息傳遞比三四五線城市，高效發達多瞭。因此在2017年，小米在線下必須進行渠道變革，把低成本戰略貫徹到三四線。
錢德勒在其戰略與組織結構理論中，強調瞭戰略往往領先組織，組織變革滯後的理論。由於小米的戰略和組織中的分銷渠道失去匹配，所以在2015年～2016年的發展遇到瓶頸，部分解釋瞭這一情況。
4. 這條街上，同樣定位的餐廳有幾傢，各傢經營情況如何？
這是明確細分定位和戰略選擇。
小米早期定位是一二線城市的發燒友，執行的是低成本戰略，選擇的渠道是線上渠道。現在小米仍然選擇低成本戰略。
華為早期選擇也是低成本戰略，選擇的渠道是運營商捆綁銷售渠道，這也是從通信運營商起傢的核抽油煙機推薦心競爭優勢的自然延伸。現階段則是走高端、研發路線，兼顧中低檔，開發出新品牌榮耀。由於華為擁有二十年通信行業技術積累，所以從低成本路線，走上研發差異化路線，是非常合理的，畢竟有一定研發技術的經驗。
小米如果走上研發差異化路線，就如同無米之炊的巧婦，沒有技術沉淀，甚至說文化都沒有，因此會比較艱難。它選瞭多元化和商品流通渠道的變革，也即小米生態鏈產品和新零售。
也就是說，後期小米通過手機行業低成本制造戰略，同時進行品類擴張，先活下去，後期可能有瞭現金牛後，再進行研發差異化。就如同華為，始終有通信行業霸主地位的現金流支撐，幫助手機行業進行大規模研發。
因此，小米的手機業務，後期可能是低成本制造，其中最為關鍵的是渠道變革。也就是小米不代表先進生產力（制造不出高端高價產品），更有可能是先進的生產關系（低成本、渠道變革）。
以PC為例，我更認為小米是新時代的戴爾，發力在營銷渠道等方面，對應的並不是產品質的提升，而是成本的降低，流通渠道的減少；說白瞭，小米的勝利，更可能是生產關系的勝利。
生產關系更為高效，領先同時代競爭對手，分銷成本低，分銷渠道廣泛多元，互聯網也擁有巨額流量，這是傳統廠商無法比擬的。
就好比戰場，當傳統還是遊兵散勇、烏合之眾時，小米已經組成瞭軍事化組織，有章法，勝算自然高。但小米的武器（研發產品等）並不領先。當華為、OV等學會瞭線上渠道組織和先進的生產關系（部隊編制），小米自然就在競爭中慢慢喪失瞭優勢。而蘋果，由於是先進的武器（產品更好）與優秀的組織（分銷渠道），優勢始終很大，因而不受其他廠商威脅。
OV則是從開始，就采取集中差異化路線，一方面產品定位差異化，女性、音樂、拍照等等；另一方面，渠道也是差異化的，以三四五線城市為主。此外，在營銷方面，也是最早大規模投放廣告的廠商，這也和早些年段永平做小霸王學習機、步步高復讀機的營銷文化是一脈相承的。
OV在謀略方面，是勝小米等一籌的。雖然說在部隊組織（線上營銷渠道）上開始是落後的，但是學習很快，人員編制、部隊組建，這些東西好學，因此OV也順利活下來瞭。
台灣油煙處理專家｜油煙處理｜油煙處理機｜油煙處理設備｜除油煙機｜除油煙機推薦
反觀早期和小米低成本戰略類似的公司，如樂視、酷派、錘子、魅族、360等，死的死、殘的殘、傷的傷。其中錘子和360最近還傳出合並傳聞，這一點也不意外。它們渠道也不是第一，策略也是一般（樂視的殺敵八百自損一千），武器更是一般，如若合並真是一點都不意外。
低成本戰略下，目前就小米活瞭下來。
5. 這傢餐廳，有什麼獨特的競爭優勢？或者說當別的餐廳老板模仿它的時候，餐廳有什麼護城河，來防止別人入侵？
這是分析企業的核心競爭文具用品力和護城河。
目前的小米，在某種程度上類似更早之前的聯想——手機的核心部件基本是外購的，自己貼個牌，組裝生產。
客觀來說，要求小米短期內研發出什麼頂尖水平的芯片、內存、攝像頭、屏幕、處理器、特殊材料，確實不太現實，這與華為存在一定區別。
因此小米要想發展好，最近五年在積累研發、技術方面的同時，投入產出比最高的地方，應該就是通過低成本戰略，廣泛展開渠道戰略，變革生產關系，繼續占領市場。
一方面是線上和線下兩條並行走，在這個過程中，努力保證線下的利益，使得線下也有利可圖，同時產品也要觸手可得。
便得性是小米新零售的核心目標，類似可口可樂一樣，不管在魔都便利店還是祖國的邊疆鄉村，花三塊就可以買到。小米通過新零售開店的策略，讓手機、生態鏈產品隨處可買，改變早期隻註重一二線城市的毛病。隨著小米在四五線城市的開店或經銷商渠道的鋪開，小米的低成本戰略，在廣大鄉村及地級市是有強大的生命力的。
另一方面其他智能硬件產品，也搭配銷售，提升銷售收入，改變產品單一結構，收入單一的問題。當各種渠道鋪開後，銷售繼續提升，反過來又會進一步降低采購成本，壓低供應商采購價格。這種正向循環反饋一直會繼續下去，貫徹低成本戰略。
小米生態鏈，也是遵循小米低成本原則，比如小米手環、小米插線板、小米電池、小米凈化器、小米平衡車、小米拉桿箱等等，都是如出一轍的策略，收割一個未經互聯網改造的行業，然後把中間商全部砍掉。
這也是我認為小米最為強大的地方：改造傳統智能硬件、收割模式，流量扶持某傢廠商。
如果說戴爾在電腦行業，創造瞭直銷（去掉中間商）模式，那麼小米則是大規模生銷（生產直接銷售）模式，或者說是戴爾直銷模式的進一步深化。這種模式，在商超領域就是Costco模式，在日用品領域就是無印良品的形式。隻不過小米是在智能硬件方向，而且配合著低成本戰略。
當下小米在線上已經成功證明瞭自己，現在主攻方向，是線下三四五線城市以及更為邊遠的地區。
因此就目前來說，小米的核心競爭力就是領先對手的生銷模式和低成本戰略，配合著盡可能無處不在的分銷網絡。雖然這個網絡，目前還沒有完全形成，但小米在印度的崛起，則更進一步的印證瞭線上的可擴張性。
線下的可行性，則是接下來兩年最大的挑戰。
6. 這傢餐廳的員工、廚子、大堂經理等人員的水平，尤其是管理層和廚子的水平如何？
這是分析判斷管理層如何，也即是判斷騎師水平。
在2016年，小米遇到的問題，不僅僅是個案。低成本戰略，尤其是供應鏈和渠道擴張的難題同樣考驗著當時的樂視、酷派、錘子和360，前兩者基本倒下瞭，現在後兩者目前可能正在考慮合並。
以小米內部擁有以雷軍為代表的管理層，算得上國內第一個抓住風口的手機生產商，也成為第一個扭轉頹勢的手機廠商。由於管理層的評級非常個人化、主觀化，我相信國內手機廠商的管理層如何，大傢心裡都有自己的判斷。
但是在具體業績方面，大傢還是可以看看管理層的所作所為。這個沒什麼主觀不主觀的。
在2011年～2015年的順風局，或許是行業風起，豬飛上瞭天，先發優勢甚至說運氣成分居多，因此證明不瞭什麼。但在2015年～2017年的逆風局，這個更多靠企業管理層如何審時度勢，具體精細化能力如何。
因此相對而言，作為手機行業的管理層，小米團隊算得上國內前三吧。
7. 這傢餐廳，隨著時間的流失、學生的變遷，會不會有什麼經營上的變化？或者說過幾年後，哪些地方需要一直註意留心？
這是分析企業是否存在長期威脅或者潛在風險。
回到小米身上，我比較擔心四個問題：
一是小米的線下渠道和現實渠道，是否能夠很好融合。
當下我們看到的是小米在搞零售店，接下來，很可能會有加盟店的加入，尤其是四五線城市，渠道的擴張，必須分一杯羹給經銷商。但是如此又破壞瞭原來統一的線上價格策略，而且和小米的根本戰略是低成本戰略，是砍掉中間商，兩者是相違背的。包括對自營產品和非自營產品的支持力度等等，這一塊是一個非常精細的慢活。
其中成敗，直接決定未來小米的營收增速情況，尤其是四五線城市渠道的鋪開、線上線下是否融合。如果融合沒問題，小米下一個兩年，業績是有保障的。
二是如何在一個存量市場中，盡可能搶走市場份額，比如在大陸市場，奪走蘋果、華為、OV的市場份額。
如果按照產業發展來看，目前手機行業與十年前的PC行業類似，基本已經是存量市場、已經圈地完畢瞭。在一個存量市場中，是你死我亡的競爭，小米的低成本戰略，或許能夠搶走華為一部分低端市場，也能搶走OV廠妹市場，但是這個難度有多大？如果真的搶走，憑什麼呢？賣一臺小米手機掙的錢遠少於OV，那經銷商為什麼要賣呢？
三是小米是否能夠找到足夠多的智能硬件品種進行擴張。
小米目前的智能硬件有手環、電池、體重器、筆記本、耳機、凈化器等等，可以進行小米式擴張的智能硬件品種還有多少，對應市場空間有多大？是否足以改變小米過於依賴單一品種的結構？此外這些問題也涉及小米新零售戰略，SKU究竟多少合適？太少瞭不行，太多瞭也不可以。
四是如何完成類似早期聯想“貿工技”和華為“技工貿”的難題。
說白瞭，小米如果隻是單單改變營銷渠道，實行低成本戰略，我很懷疑，小米或將成為下一個聯想。
電子產品，並非同質化、標準化產品，因此註定會被下一輪新產品取代。產品快速迭代，就註定瞭產品一定需要有“技”的支撐。小米早期說自己在技術上有多少“黑科技”，大傢聽聽也就好瞭，一個初創低成本戰略生產商，是不可能研發差異化的，差異化一定是匹配高毛利的。隻有蘋果這種，才做到瞭低成本和差異的平衡，以及相互正反饋。
這對小米而言，其磨練無疑是從“猿猴”到“人”的進化過程。這也是小米成為受人尊敬企業的必由之路。否則不過是智能手機時代聯想的翻版而已。
8. 具體看看這傢餐廳，每個季度的財報，收入成本費用和利潤情況。檢驗一下，過去這傢餐廳的財務數據，是否與歷史相符合，並大概給予一個估值。
這大概才是財會人員的工作瞭吧，分析報表，檢查企業前些年發展狀態，分析企業可能的改進空間，對行業進行比率比較，最後進行經營預測，估算企業價值。
現在我看到的數據，大概是手機業務估值800億美金～900億美金，小米其他業務，估值在200億美金左右，利潤方面在15億美金左右。
由於缺乏更詳盡數據，具體估值我也拿不準，因此隻能采取相對估值。以蘋果的市盈率做比較，大概在18倍左右，基礎估值為270億美金；但考慮到小米像是新時代的戴爾（大規模生產直銷），有更先進的生產關系，具有顛覆傳統硬件廠商的可能，那麼市盈率翻倍，也就是36倍。
這其中，已經包含瞭增長潛力和持續性，也就是說截止2017年底，我給的估值為540億美金，不超過600億美金。但是三個季度後，如果小米一切順利，維持40％以上增速，那麼等到上市的時候給出800億美金～900億美金的估值，也是比較合理的。
最後說一下，由於缺乏公開的數據，上面的分析定性成分居多，分析多為行業前景、市場格局、核心競爭力與護城河分析，也沒有嚴謹的市場統計調查。研究小米估值的話題，是自我學習估值、理解估值的過程，如果未來小米招股說明書出來瞭，或許會第一時間寫出自己的思考與看法。
作者 秋源俊二 微信公眾號 QYJEQYJE
文章標籤
全站熱搜
留言列表
